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熱點新知搶先報
內容簡介
強勢、命令那一套已經失效。
與其成天把「代溝」掛嘴上，
你該引導團隊，學習用熱血思考和行動！
身為主管，你無法理解「年輕人為什麼這樣做？」
稍微被唸兩句，Y世代部下莫名委屈，忙著傳LINE大抱怨……
停止互相怨懟吧！本書能讓你們一起幹點有意義的事。
領導術要update，掌握5原則，團隊就會心甘情願為你賣命。
原則1：先理解他的價值觀，才來談領導
永遠有新血流入職場，面對每一次世代交替，都讓主管好焦慮。每個世代都會有新問題：凡事只想用email解決、只要小確幸、對工作沒企圖也沒想法等，身為主管得換個腦袋，才能有技巧地引導團隊。
建議你
●想讓部屬自動自發，先認同他也有他的立場。
●表現出「關心」，而非「監督」的感覺。
原則2：代溝沒有對錯，得認真思考相處模式
令你感到不解的問題還很多，電腦手機帶來便利，也讓人失去面對面溝通的能力。新世代以自我為中心、凡事問GOOGLE而不願動腦思考、習慣性頂嘴……，別感嘆時代不同了，你應該積極溝通。
建議你
●無論大小事，詳細說明理由，他就會自己把事情做到好。
●引導思考和錢有關的未來，他看待工作的觀點就會改變。
原則3：斷捨離釐清思維，讓部下願意追隨你
被小屁孩部下氣到快發飆時，先冷靜。請回想自己的新人時期，檢討腦中的「應該論」，對他們的理解就會多一點。不糾結在跨不過的價值觀差異，將思考重點放在最該「堅持」的事情上。
建議你
●認知「一旦共事，就是要一起做出成績！」自然有辦法磨合。
●不管間隔多久，雙方一定要有定期討論的時間。
原則4：點燃團隊的熱情，一定得化作實際行動！
光喊「加油」不會燃起火花，你得讓他找到動機！人人都需要努力工作的理由，提供部下完成工作的「附加價值」，他會心甘情願動起來，並從中獲得滿滿成就感。
建議你
●協助部下建立兩個藍圖，目的明確，他才敢大步邁向未來。
●想培育團隊自主思考，好主管必備提問句：「那你怎麼想？」
原則5：重視12件事，部下就會說：「很高興，你是我的主管。」
比起擺出高高在上的姿態，不如用柔軟態度和部屬應對。從改變自己開始，逐步引領他前進，當他成功的推手！本書提供12個觀點，培養你們的溝通默契，你會知道，帶人沒有想像中困難！
建議你
●別認定對方會為了你改變，打破自己的保護殼，接納更多聲音。
●提出一個問題，就能讓部下充滿幹勁，發掘工作的意義。
本書完整指出跨世代差異，並提出具體的改善方法，主管在引領年輕世代的過程中，也要同步學習、前進。讓本書為你和新世代搭建一座橋梁吧，花點小心思，你們就能攜手開闢，通往新世界的偉大航道。
本書是《鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下》全新修訂版。
推薦人
ICF國際教練協會認證PCC級企業教練 陳朝益
馬歇爾葛史密斯管理學院心理諮商博士 陳錦春
作者介紹
嶋津良智（Shimazu Yoshinori）
日本唯一提倡「主管學」的顧問。進入IT企業任職後，成為同期進入公司一百名員工中的頂尖業務員，在他擔任分店長後，他的分店也成為全國業績最好的分店。
1993年創業，隔年成立合資公司，1996年合併三家投資公司，2004年達成股票上市目標。在短短五年內，創造了年營業額五十二億日圓的公司。2005年，成立「Leaders Academy」，負責培養及教育新世代主管，他不只將自己創業、開公司到股票上市為止的流程體制化，還創立能夠帶來業績提升的「主管學」，獲得各界好評，於全球十三個城市主辦商務研習課程。
目前以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作，也以諮詢顧問或是公司外部董事的身分，對於企業的經營團隊進行提供意見的工作。著作有《不生氣的技術》等書，累計販賣超過九十五萬本。
譯者簡介
邱惠悠
苗栗縣人。1999年畢業於日本近畿大學。返台後於電子業擔任業務並兼任專案管理師11年。目前任職於日商公司擔任國際採購業務，兼職翻譯。
譯作有《不換工作，每月加薪2萬5》、《黑心券商和政府不告訴你的大跌徵兆》、《自言自語的驚人力量》、《我六點一定要下班》、《問三個問題，就成交》（皆為大樂文化出版）。
目錄
推薦序 如何引導團隊賣命，主管還要學 文／陳錦春
前 言 你不改變，部下也不會改變
第一章 先接受「平等的價值觀」，再來談領導
‧強勢要求下，你只會贏了面子卻無法讓部屬自動賣命
‧部下有他的立場與理由，你會試著了解嗎？
‧用「理解」取代「責備」，團隊更有向心力
‧橫向互助，是新世代的團隊哲學！
‧聆聽、平等觀點看事物，是最理想的主管姿態
‧領導層價值觀：為組織而戰
‧Y世代價值觀：以自我為中心
‧當屬下追求小確幸時，你該如何喚醒他們的企圖心？
‧無欲無求看似很好，但他們為何卻充滿不安呢？
‧他們喜歡手機和email溝通，你卻……
‧好主管，請從理解團隊開始行動吧！
第二章 試著了解他們的想法，就能化解職場代溝
‧抱怨代溝？差異？小心變成「找藉口」的主管！
‧努力但薪水不會增加的時代，主管還能給什麼誘因？
‧他們要知道為何而戰，主管你願意詳細說明理由嗎？
‧他們過度被保護，你如何引發他的勇氣呢？
‧萬事問GOOGLE，你該如何讓他們思考？
‧他們只借網軍發聲，因此面對面的能力該如何訓練？
‧他們喜歡和團體共進退，而你願意成為他的夥伴嗎？
‧為什麼同事不會是夥伴？是因為……
‧這些話別說，你才能取得屬下的信任！
第三章 11個方法，讓你成為大家願意追隨的主管
‧方法1：凡事正面思考，讓你帶人又帶心
‧方法2：尊重部下意見，思考自己能做什麼
‧方法3：一小時晨間會議，拉近與團隊的距離
‧方法4：達成目標，才是你最該堅持的事
‧方法5：以「個人」的角度，設定期望值
‧方法6：千萬別說「這是你的工作，你得加班完成」
‧方法7：「計畫性加班」制度，養成規劃工作好習慣
‧方法8：用「斷、捨、離」，來檢視你的想法！
‧方法9：讓每個部下，理解你的「管理原則」
‧方法10：身為主管，絕不能退讓的是……
‧方法11：因應不同世代的相處技術，主管該做的是……
第四章 14個技巧，點燃團隊每個成員的熱情
‧技巧1：想讓人行動，只要給理由就行
‧技巧2：調整說話順序，讓交辦更容易
‧技巧3：畫出願景，讓部下做的心甘情願
‧技巧4：人人都需要「為何而戰」的理由
‧技巧5：好主管必問：「那你怎麼想？」
‧技巧6：讚美或責備，要以事實為基礎
‧技巧7：就算交辦小事，也要準確傳達細節
‧技巧8：如果無法滿足期望，請真誠說明原因
‧技巧9：訂定報、連、商時間，就能提升工作效率
‧技巧10：說明好處，就能讓部下主動參加公司活動
‧技巧11：參加馬拉松之前，得知道終點在哪裡
‧技巧12：用「兩個藍圖」法，消除屬下執行過程的不安
‧技巧13：如何讓工作，能連結理想未來？
‧技巧14：帶新人的不二法則「耐心、磨練」
第五章 引導團隊，你得走出自己的保護殼
‧用柔軟的態度，去接納不同世代的代溝
‧好主管的最大成就：「很高興，我是你的部下」
‧屬下人很多嗎？你也要做到「一對一真心傳承」的態度
‧帶人時把重點放在，「你能學到什麼」這件事上
‧面對想要離職的人，你應該……
‧尊重部下，但也要有不容動搖的基準軸
‧試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」
‧千萬別讓你的人生，只剩下工作
‧過程中，務必找到屬於自己的成就感
‧金錢的影響力，你得正視它
‧投入決定要做的事，你該有這樣的勇氣
‧當你急著揠苗助長時，務必勸自己耐心等待
結語 管理不是操縱，是讓人成長的手段
序
心領導力：面對新世代的領導轉型
我常問許多中高階主管：「是什麼事讓你睡不著覺？做事還是帶人？」答案通常非常接近，「帶人的困境」都在前三名。
三代同堂的管理非常複雜和困難，面對資深員工，管理還有規則可循，年輕一輩的員工可就摸不著邊了。企業如何找對人才、如何用才及留才？對於主管都是很大的挑戰，而且這在學校裡都沒有教。
Y世代領導力已經成為企業急迫必須面對的課題，我出版《幫助主管自己變優秀的神奇對話》一書，就是針對Y世代員工領導力的需求而寫；而這一本《團隊引導》寫得更是平實，用更生活化、更年輕化的語言展示這個層次的領導需求，這也是對我們的再次提醒，主管必須更努力、更有意識地改變及轉型，員工和主管間的合作默契才會有「麻吉」的效果。
我個人在這本書看到幾個非常重要和寶貴的關鍵領導力：
一、主管要能勇於承認自己需要協助：要能勇於展示自己的脆弱，由自己的權力寶座下來，告訴員工「這個我不行，我需要大家協助才能完成」，這樣才能贏得員工更多的信任和尊敬。
二、平等對話的心態：由專家式的指導或是教訓，轉而成為顧問式或教練式的對話，在給予自己的意見以前，先問：「你認為我們該怎麼辦？為什麼你會這樣想？憑什麼我們可以達成這個目標？」給員工參與的平台和空間，再來做整合和決策。一個主管扮演的角色是將自己做得不重要，讓員工變得重要，成為他們事業的合作夥伴，並共同達成目標，這需要許多的磨合和轉型，啟動點就在主管自己的一念之間。
三、傾聽：我曾和一位年輕的高層主管有段教練式的對話，在結論時，我問他今天學習到什麼？他告訴我：「你是我在一生中，第一個將我的話聽完的人，當我將我的話說完時，我的問題也自動解決了。」傾聽是一種力量，傾聽才能啟動另一段建設性的對話。
四、領導要有溫度：對於這世代的年輕人，最好的領導就是吸引他們、感動他們，建造一個有趣、有意義的工作場域，讓他們願意全心投入、全力以赴，願意留下來一起合作貢獻，它的關鍵在領導者的溫度，不要只強調『對事不對人』，要學習『做事也帶人』的道理，要「目中有人」，在「認同」時也能保留有「不同」的空間。
面對新世代員工，最好的策略不再是以不變應萬變，而是要不斷的學習和更新自己的領導風格，讓自己能更適應這個社會和環境的改變，這時我們才可以說：人才是組織最重要的資產。
文／ICF 國際教練協會認證pcc級企業教練 陳朝益
前言
你不改變，部下也不會改變
你是否對二十幾歲的部下，感到心煩氣躁、無法理解或容易生氣呢？
我最近常從四、五十歲，擔任主管的人口中，聽到他們對二十幾歲的年輕部下有這樣的不滿：
●最近的年輕人，再重要的事都只打算用電子郵件解決。
●只要稍微警告他們，就會惱羞成怒。
●在工作上，只要稍加指責，他們就嚴重喪失自信。
●重視私人生活，對工作沒衝勁。
●不想動腦思考。
●沒有競爭精神或進取心。
也就是說，現在的主管完全無法理解現在的年輕人到底在想什麼。
「作為主管，完全不知道該如何領導團隊。」正在看這本書的你，是否也面臨同樣的情況呢？我想透過這本書，傳達一個觀念，那就是請你先下決心讓自己成為「不對部下生氣的主管」。詳細內容我會在書中說明。我跟很多主管接觸過，我最大的感想是：「為了培養部下，這些主管常常發不需要發的脾氣。」
為什麼你經常會對部下感到心煩氣躁或容易生氣？有些主管認為，都是因為「部下老是喜歡做讓我生氣的事」，然而事實並非如此。並不是「部下做了讓主管生氣的事」，而是「主管選擇了生氣的思考方式」。因為「生氣」是你決定要「動怒」才會産生的情緒。比方說，當你在回家路上，被一個喝醉酒的人撞到。在以下兩種狀況下，你覺得哪一種人會對「被撞到」這件事感到生氣呢？
A、在公司升遷，家人都在等著我回去慶祝，滿心歡喜地想要快點回家。
B、被客人客訴，還被上面的高層主管要求付起責任，已經沒有比這更壞的狀況了。因為心煩氣躁，決定先去喝一杯再回家。
我想，只有B才會對被撞到這件事生氣吧。當B被撞到時，他一定會對撞他的人大聲咆哮。A應該只會想說「好危險」，並想著「得快點回家才行」，於是就邁開步伐趕快離開現場。
像這樣，同一件事也會因為「接納方式不同」或「想法不同」，而有「生氣」或「不生氣」的表現。當你看到現在年輕部下的言行舉止，覺得心煩氣躁，或想要生氣，那都是當主管的你，已經「決定」要「生氣」才會有的情緒。
一般來說，當主管的人跟二十幾歲的年輕部下，想法與價值觀不同，當然講話方式或行為習慣也會不同。這是理所當然，誰都知道的事實。所以，「部下的想法或行為習慣與自己不同」並不是問題。當主管的人因為「部下的想法跟行為習慣跟自己不同」，而決定要「生氣」及「動怒」才是最大的問題。
因此，首先你要做的，是決定不再對部下「生氣及動怒」。你只要記得，當部下的想法跟自己不一樣時，你已經決定「不再生氣」就可以了。
在我生涯決定「不再生氣」的那一刻起，不管是工作或人生都有了進一步的成長。當然，我跟部下的人際關係也包含在工作上。當我決定不再生氣以後，我跟部下的互動變得更好，對於領導部下，也進行得更順利。當我決定「不再生氣」後，我改變了管理部下的方法，也因此使得我的人生有了不同變化。
在業績上，我經常保持好的成績，並在一九九三年，也就是我二十八歲那年獨立創業。隔年我跟兩位經營者一起成立了合資公司，並在一九九六年合併三家投資公司，二○○四年我們達成股票上市的目標。實質上，我在短短五年內，就創造了一個年營業額五十二億日圓（約新台幣十五．六億元）的公司。
我活用這樣的經驗，在二○○五年，成立了「領導者學會」這家負責培養及教育次世代主管的教育機關。我不只是將自己創業、開公司到股票上市的流程制度化，我還創立能提升業績的「主管學」。現在，我除了以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作外，同時也以顧問或公司外部董事的身分，為各企業的經營團隊提供意見。
我從二十四歲開始就是「主管」，同時也是其他優秀主管的「部下」。現在，我是公司經營者，對於主管與部下的關係，站在諮詢顧問的觀點來看，我會建議各位以下幾件事：
●下決心「不要再生氣」。
●當你要責備或提醒部下時，應該要確認「這樣做是否能為工作帶來成果及效益」。
對於年輕世代心煩氣躁的狀況，透過「檢視工作成果」這個目標，有很多問題都是可以切割的。在這本書中，我將以這兩個内容為主軸告訴你，如何領導「年輕部下」的技巧。為了要完成這本書，我也想多了解職場上最真實的想法，因此在出書前我們進行了座談會及市場問卷調查。
我們為二十幾歲身為部下的人，及四十幾歲身為主管的人舉辦了不同年齡層的座談會，有很多來賓來參加。對於不能參加座談會的人，我們也詳細請教他們對於「不同年齡層間代溝」的想法，很感謝他們提供寶貴意見。在這本書中，我也加入很多平常跟朋友或生意夥伴接觸時聽到的看法。
我希望把我的想法及多次在研討會或演講時主講「主管學」的經驗，透過本書，為身為主管的人帶來一些正面幫助。
第一章，我們先討論「價值觀的差異」，找出並檢證二十世代的團隊跟四十世代主管間，因為理解不足造成的溝通問題，再進一步討論領導的方法。
第二章，介紹「主管帶團隊時，要如何更貼近新世代的思考與行動？」以領導團隊為前提，我們一起努力理解年輕部下的想法！
第三章，探討「讓人願意追隨的主管，該怎樣做……」。目標是希望主管透過了解部下與自己的價值觀差異，重新構築新的職場關係。
第四章，介紹「點燃團隊熱情的管理技巧」。這章將說明在各種情況下，怎麼做會比較好，能夠在職場上實踐的内容，都寫在這裡。
第五章的主題是「優秀主管在領導部下時，最重視的12件事」。這一章我們總結了所有該如何思考與行動的内容。
總歸來說，「就算你跟部下的價值觀有很大不同，大部分時候，你還是應該尊重部下的意見。相對地，身為主管，你必須思考的是：自己能做什麼？」這是我給各位的建議。
請跟我一起，找出什麼樣的主管才適合這個新時代。當你有所改變，你的部下也一定會跟著改變。請你一定要耐著性子看完這本書。
詳細資料
- ISBN：9789869283274
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 240頁 / 14.8 x 21 x 1.2 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」
這是我從東京某製片公司，一個海賊王世代導演那裡聽來的故事。
他說他的主管有一次不經意問他：「你覺得自己的工作有趣嗎？」那時候的他，每天都為了讓工作上軌道，不斷地努力奮戰。雖然他的職稱是導演，但他還沒辦法獨立作業，只能幫職場前輩做一些打雜的工作。
當時他並不覺得自己的工作有趣，但因為主管問他這個問題，讓他突然領悟到：「工作必須有趣，如果無法樂在工作，那是不行的。」如果覺得自己不能不樂在工作，那當我們覺得工作無趣時，該怎麼讓自己改變呢？是不是應該要改變自己的想法？為了追求工作的真正意義，這位年輕導演開始做各式各樣的思考。
當初這位主管問這個問題的動機已經不可考，但以結果來說，主管的這一句話，成為他的部下重新思考工作方向的契機。
有句話說：「比起被迫做事，還不如自動自發好。」但我認為沒有什麼事是「被強迫做的事」。對我們正在做的事來說，差別只在我們是用「被強迫而做」或「我自己願意做」的心態去思考而已。就算我們面對的是「別人交代的工作」，一旦我們決定要動手做，這件事就會變成我們願意做的事。
像這位導演，當他面對主管問他「是否覺得工作有趣」時，他也可以表達出負面情緒，甚至提出離職，但因為他接納這個問題的心態不同，而使他對工作有了新的體悟。
他了解「原來工作應該有趣」，並認同「原來我的工作是一件有趣的事，只是我還沒發現」，因此激發他的衝勁，他接受事情的態度讓他能更向前跨出一步，進而讓他有機會發掘工作有趣的地方。
現在，他負責公司一個獨立的部門，還培養出很多優秀的部下。
那位主管講的話，也許不過是不經意的一句話，但是我們都不知道哪一句話能激發出部下的工作熱忱。因此，我們平常就應該要培養與部下的溝通默契，而要培養溝通默契，很重要的就是要跟部下確實地進行對談。
導語：自從055大驅出現在公眾面前後，一直是國內外無數軍迷的吃瓜對象，而這很多人都很容易聯想到「隔壁家的孩子」，而在十幾前年國內的軍迷看著別人家的軍艦那叫一個羨慕，總會想「你看那誰家的……」，但是自從052D出現後這種聲音逐漸少了，而055出現後在網上都很少看到有人再羨慕「別人家的孩子」。而說到鷹醬家最先進的朱姆沃爾特級驅逐艦時，不少人還會嫌棄，不過我們今天不講朱姆沃爾特級驅逐艦，而是從該級軍艦回首看看當年美國海軍由海向陸政策。 前面分4期簡單聊了一下美國戰後的驅逐艦發展史，按理來說講完阿利伯克級驅逐艦之後已經算說完了的，不過有人會問，這阿利伯克級下面不是還有一級噸位更大、更為先進的朱姆沃爾特級驅逐艦嗎？而且很多人都喜歡對比，卻發現這級軍艦貌似連阿利伯克級都不如。其實這該級艦的定位和發展比較特殊，和此前的艦隊防空/反潛艦不同，它濱海戰鬥艦一樣是美國海軍在冷戰後「由海向陸政策」指導下的產物。那美國的「由海向陸政策」到底是個啥？它究竟是怎樣的？美國海軍為什麼要提出這樣的政策？這個政策對美國有怎樣的影響？今天我們再次翻開歷史的畫捲來捋一捋美國海軍的「由海向陸政策」。 ...《那年那兔那些事兒》截圖 紅海軍倒下，美國海軍一超多強 1991年12月25日，隨著斧頭鐮刀紅旗在克林姆林宮緩緩降下，標誌著一個時代便已經過去。而海軍的命運是緊隨國家命運的，蘇聯倒下後曾經在大洋上和美國海軍叫板的紅海軍不復存在，而此時的海洋上美國是一超多強，甚至全球範圍的海軍力量加起來都未必有美軍強，所以美國海軍一看，作為自己唯一的對手的紅海軍倒下了，在當時的美國海軍看來未來自己30年將獨步江湖、無人能敵，所以美國此前為與紅海軍進行艦隊決戰建造的大型遠洋艦隊就沒必要保留這麼多了。所以只保留了裝有宙斯盾系統的軍艦，其餘的都陸續退役，包括專門針對蘇聯潛艇、美國海軍用了不到30年最強反潛驅逐艦——斯普魯恩斯級驅逐艦。既然自己一超多強，那麼自己的發展戰略是不是要變一下呢？畢竟以前的戰略可是想要和蘇聯紅海軍在公海大洋上進行大艦隊式的決戰，可是紅海軍已經倒下了，所以自己的戰略是要轉換一下。 ...在港內停泊的朱姆沃爾特級驅逐艦，這照片拍的是真的好 根據使用經驗和國際環境提出「由海向陸政策」 在1992年9月，美國海軍就頒布了「由海向陸」的戰略白皮書，這份白皮書的主要內容就是要保持海軍的前沿存在。美國海軍認為蘇聯解體後地區衝突升級曾威脅美國的事件，美國海軍應準備由對海作戰轉型到準備對陸作戰。其中有兩個最關鍵的因素，第一就是將海戰擺在對方家門口，航母奪取制空權和制海權後，派出軍艦前往對方海岸線封鎖住對方的海岸線，加強對沿岸目標投送武力的能力。第二，就是要有足夠快的軍艦控制沿海以及通往海洋的戰略要道。並於10月提出了「21世紀水面作戰」發展計劃。其中第一個就是「由海向陸政策」，海軍第一次將對地支援攻擊納入海軍的作戰任務當中，具體要求艦隊要有對深入185公里內陸的地面部隊提供火力支援。朱姆沃爾特級驅逐艦以及上面的AGS先進艦炮系統就是該計劃的產物。 ...美國最初設想的對陸火力支援打擊軍艦， 因為在戰後，美國海軍在多次軍事行動中，海軍軍艦除了護航、封鎖任務以外，最多的就是掩護登陸部隊以及對地支援攻擊，大多數情況都是由海上向陸地進行武力投送。所以美國海軍也是根據自己十幾年的經驗再結合當時「一超多強」局面才決定才能夠冷戰時期的大洋海戰轉變成對陸進行武力投送的戰略。不過當時還只是提出發展概念而已，連技術認證都還沒進行，所以後面批次、裝有宙斯盾系統的伯克級驅逐艦該造還是要早造的。畢竟美國海軍當時還有11艘核動力航母，沒有點本事的帶到護衛都不敢出門。 ...2016年下水的朱姆沃爾特級驅逐艦，當時看來外形是非常的科幻 先進的技術指標下建造出來的科幻戰艦 由於「由海向陸」是將戰場擺在對方家門口，為了躲避路基反艦飛彈的攻擊，所以海軍要求在此定位下的軍艦必須要擁有超強的隱身能力，為此美國海軍再次拋棄傳統的軍艦的外形設計。採用側壁向內傾斜、穿浪式艦首，這種設計在前無畏艦時代用的比較多，在進入無畏艦時代後就被拋棄了。這種內傾的設計可以將雷達波集中反射到其他方向從而減少雷達反射的效果，在上層建築除了採用內傾設計外還用上了複合材料。不過真正讓人耳目一新的設計並不是這些，而是取消了桅桿，為最大限度地保證隱身能力全艦的所大部分電子設備都採用平板天線，並貼合上層建築的側面。所以整艘軍艦的外形就顯得非常整潔，就連艦炮都進行了隱身外形設計，將炮管收在一個「箱子」內，這使得這艘滿載排水量1.4萬噸的巨艦的雷達信號只有一艘百噸小的漁船一般大小，其雷達反射信號比阿利伯克級小了50倍。所以這樣的設計使得這艘軍艦外形充滿了科幻感。 ...2艘朱姆沃爾特級在海上編隊航行，但實際的作戰任務通常都會選擇單獨出擊 除了上面說的以外，其上面還有更多的細節，如為降低紅外信號在排煙道整合進上層建築內，內部還採用海水噴淋的方式降低煙道的紅外輻射。在動力系統上採用了更為先進的綜合電力推進的方式，這種技術源自於英國的45型軍艦上，這種系統主要是以電纜傳遞能量，取代傳統的齒輪、軸系、液壓管路等，這樣的好處在於大幅度簡化輪機的結構，減少動力系統的重量和占據的空間，這樣多出來的空間可以多增加燃料或者改善人員居住空間。推進方式由螺旋槳改成噴水推進，這樣可降低水流噪音，發動機上採用橡膠減震筏來降低艦艇噪音，使得它的噪音水平和洛杉磯級核潛艇的後期型一樣，這也是水面艦艇首次在水聲對抗領域和潛艇打個平手，這就意味著它在反潛作戰時有著非常大的優勢。 ...非常簡潔的上層建築，幾乎沒有啥突出的地方 讓人津津樂道的武器系統 雖然中國的055大驅裝備了112個垂髮單元，是處於提康德羅加級巡洋艦和阿利伯克級驅逐艦之間，不過最新的朱姆沃爾特級滿載排水量高達1.4萬多噸，居然只安裝了20座四聯裝垂髮系統，這不就意味著它比前面說的戰鬥力都差嗎？所以也正是這樣這個曾經讓我們羨慕無比的「別人家的孩子」在後來就不令我們羨慕了。不過和它們這些艦隊防空的驅逐艦不同，朱姆沃爾特級的定位本身就不是艦隊防空大驅，而是抵近對方海岸線炮擊的火力支援艦，所以其飛彈發射坑的數量就少一點。不過它採用的MK-57型垂直發射裝置的尺寸比MK-41型更大可以容納更多、更大的飛彈，其他2型盾艦主打的防空、海基中繼反導、反衛星能力它一樣不差。 ...在工廠建造的朱姆沃爾特級驅逐艦 而朱姆沃爾特級驅逐艦作為近岸火力支援艦，主打項目並不是飛彈，而是艦首的2門155毫米火炮。在對地支援攻擊中如果單純使用飛彈攻擊那麼價格過高，像對地支援這種需要炮火覆蓋的事還得用更便宜的東西，所以美軍就搞出來「先進艦炮系統」，計劃該型火炮在使用普通的炮彈時最遠可打40公里，在使用GPS制導增程彈藥時最大射程可達185公里，最大射速達12發/分。雖然這種增程炮彈比巡航飛彈便宜，但是一發10萬美元（將近70萬元人民幣）的造價也不便宜。 ...艦首的2門62倍徑的155毫米AGS艦炮 結語：走向困境的朱姆沃爾特級驅逐艦 該級別驅逐艦是美國在鼎盛時期提出的一種軍艦，那時候美軍一超多強，沒人能與之匹敵，所以美國人敢深入多方的海岸線去攻擊對手的沿岸目標，而當時認為未來30年內不會有對手出現，這一點從現在來看美軍的判斷基本是正確的，但是30年後呢？這點是美國人沒想過的，美軍也沒想到未來還真有能與之相抗衡的對手出現，所以在90年代提出的「由海向陸」政策就基本作廢，戰場再次推回公海大洋上，所以在「由海向陸」政策下誕生的朱姆沃爾特級的地位就顯得尷尬。因為本身定位是近海獵殺對手的孤狼，而不是遠洋艦隊防空。再加上朱姆沃爾特級驅逐艦的技術攻關難度大，首艦到2011年才開工建造。面對新形勢下美國海軍也在轉變發展策略，由以前的近海打擊再次轉向遠洋艦隊決戰。所以就是不再發展朱姆沃爾特級驅逐，轉而繼續生產遠洋艦隊防空的伯克III型，畢竟伯克級的技術放到現在都說頂尖的技術，在融合這20年美軍研發的技術，伯克級至少還能再戰20年甚至更長，而朱姆沃爾特級就轉變成技術研發試驗艦。
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/military/jao4np6.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010717935
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